終端是指消費者決定購買的后一個環節，是獲利的終實現。運作好終端可以引導消費、提升品牌形象、提高產品流速，為經銷商爭取更多更好的生存空間和資源。

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隨著醫院專用門行業競爭的加劇，終端是影響醫院專用門經銷商區域市場銷量的核心命脈，提高終端銷量也成為提高區域市場銷量的重中之重。作為如此重要的終端，牽一發而動全身。然而，醫院專用門經銷商對于終端的認知常常存在以下五個誤區。

1、重視銷售輕視市場

大部分醫院專用門經銷商甚至員工都單純注重送貨、結款等系列業務工作，產品的銷量成了自己的目的，忘記了市場的開發、維護、體系和網絡渠道建設，忘記了幫客戶做大做強，共同發展。其實終端營銷要學會事先布局，事中控局，才會有好的結局。

善弈者謀局，不善弈者謀子。當產品上市時放到哪些終端、新產品怎么放都值得考量。而不是催促業務員一味賣貨，卻不知道真正的銷量出自何處。能夠真正做到將產品給到合適的終端，合適的促銷力度給到合適的終端，這樣才能做到掌控市場。

有些醫院專用門經銷商在銷售過程中，為了向渠道大量壓貨達到占有終端倉庫的目的，在渠道實行坎級政策支持，如以10扇、50扇、100扇為坎級分水嶺，政策力度依次遞增。這本是醫院專用門經銷商積極促進銷量的方法，然而有時卻造成了渠道利潤降低，終端店紛紛投訴的結果。原來在活動期間，有的終端受到了坎級支持政策的誘惑，看到50扇的政策很誘人而選擇進貨50扇，但實際上終端店的承受力只有每月10扇。

從醫院專用門經銷商來看，短期銷量變大，成果頗豐。但是由于終端的承受力達不到而造成了壓貨，終端便采取降價促銷的方式甩貨。即使如此，還是比進貨10扇獲得的利潤更高。這就導致了整體渠道利潤降低，一些優質終端被拖下水。渠道利潤之所以會穿底就是由于醫院專用門經銷商沒有做到掌控。此外，10扇與50扇的政策力度必然不同，還造成了“多花錢被價”的結果。因此這就是重銷售輕市場，只求賣貨卻沒有合理地對終端進行分析所造成的后果。

2、重大客戶輕小客戶

大部分醫院專用門經銷商沒有靈活掌握“抓大放小”的客戶開發原則，以至于唯大是從。很多經銷商會有以區域內大客戶為尊的觀念。然而實際情況卻是；面積大、排面多的終端不一定為你服務；而規模較小的終端衷心的銷售產品，銷量也很可觀。如此，終端客戶可以按情況分為高銷量高利潤、高銷量低利潤、低銷量高利潤、低銷量低利潤四種。除此之外還有其他的終端分類方法。但無論是哪一種，都是為了將終端做好分類，便于新產品的布局和老產品的調整。

所以，客戶并不是以終端整體的銷售額和規模大小為衡量的。此外，小客戶也很有開發的重要性，合適的才是好的。醫院專用門經銷商的根本目的是獲得利潤，而真正的利潤來自于終端，并且依靠加強管理而來。那么在管理的過程中，醫院專用門經銷商要做到對業務員單人核算、對終端單店核算。

例如一家醫院專用門終端店面大，隨之而來的是競爭也大。經過分析計算，往往很多店面由于競爭較大，產品的利潤會比較低，這就需要在大小客戶之間做動態的策略組合，因此不應重大客戶輕小客戶。

3、重大產品輕小產品

大部分醫院專用門經銷商和業務員總是偏愛抓住暢銷產品，然而暢銷產品經常屬于無利潤產品。

許多業務員甚至經銷商不愿意推新品，因為老品即暢銷產品容易銷售，但凡一點促銷政策就能帶來較好的銷量，銷量意味著更多的回報。然而對于暢銷產品的過分依賴，促銷政策也從十搭一、九搭一，到后面的八搭一、七搭一……利潤逐漸壓縮。渠道利潤是產品得以銷售的基礎，長此以往會造成暢銷產品的退市。

因此醫院專用門經銷商要結合自己經營的產品做利潤分析，根據銷量大小、利潤高低、品牌力大小等綜合因素分析，如形象型、渠道型、炮灰型、季節型、利潤型等等，并根據產品所處的階段(成長期、導入期、成熟期、衰退期)做動態分類，然后在經營過程中合理搭配。哪些產品是有量無利、為搭建渠道的戰術性產品;哪些產品目前有利潤而銷量不大，但是以后會成為公司的戰略性產品。戰術是隨機而靈活的，而戰略則是主力的長線產品。對于目前正在銷售的有量有利產品如何維護價格體系，保證產品持續生命，這才應是產品的區分方法。